Capacidad, cuello de botella y takt time: dónde se decide cuánto produce una línea

Capacidad, cuello de botella y takt time: dónde se decide cuánto produces

Hasta ahora mediste un puesto. En este tema se sube a la línea completa, que es donde se decide cuánto se puede prometer. Tres conceptos sostienen todo: capacidad, cuello de botella y takt time. Con ellos un estudiante puede decir en una junta por qué la planta no saca más aunque las máquinas nuevas estén encendidas, y puede estimar en media hoja cuánto cuesta subir la producción.

Capacidad es cuántas piezas buenas puede entregar un sistema en un periodo, con su personal, su equipo y su horario reales, no con los que aparecen en el catálogo.

1. Las cuatro capacidades

Hay cuatro capacidades y solo una se puede prometer: de diseño es la placa, efectiva descuenta mantenimiento programado, real descuenta lo que pasa de verdad, y demostrada es el promedio sostenido del último mes.

2. El cuello de botella

El cuello de botella es la estación con menor capacidad del sistema, y no se reconoce por el ruido ni por el mapa del proceso: se reconoce porque ahí se acumula material esperando.

Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema; una hora perdida en cualquier otra estación es casi gratis, porque esa estación tiene capacidad de sobra.

Una línea de cinco estaciones con ciclos de 40, 45, 72, 38 y 42 segundos produce a 50 piezas por hora, no a 80: la estación 3 manda, y las cuatro restantes tienen capacidad pagada que no se usa.

3. Takt time: el ritmo que pone el cliente

El takt time es el ritmo al que hay que producir para alcanzar la demanda: tiempo disponible entre unidades demandadas. Es un número que fija el cliente, no el que fija la fábrica.

Conviene tener claro de dónde sale el número, porque en una junta te lo van a discutir. El tiempo disponible no es la duración del turno: se le quitan los descansos pactados, la junta de inicio y el tiempo de limpieza, porque nadie produce en eso. Un turno de ocho horas con dos descansos de diez minutos, una junta de cinco y veinte minutos de limpieza deja 445 minutos efectivos, no 480. Usar los 480 produce un takt más exigente del que la línea puede cumplir, y el resultado es un tablero donde todos los días se reporta fallo. Ese detalle, que parece de contabilidad, es el que hace que un sistema de medición se crea o se abandone.

4. Balanceo de línea

Balancear una línea es repartir los elementos entre las estaciones de modo que ninguna quede muy por encima del ritmo: se mueven elementos, no personas, y se busca que la diferencia entre estaciones sea pequeña.

Un cuello de botella sin holgura es una línea frágil: cualquier paro de ocho minutos se pierde completo en la salida del día. Por eso se le pone protección de material y mantenimiento prioritario.

Producir más de lo que marca el cuello en una estación rápida no genera más piezas buenas: genera inventario en proceso. El exceso de trabajo intermedio es dinero quieto con forma de charola.

5. Teoría de restricciones en cinco pasos

Para aumentar la capacidad de una línea hay tres caminos y conviene seguirlos en orden: quitar tiempo muerto del cuello, redistribuir elementos entre estaciones, y por último comprar capacidad nueva.

Toda decisión de capacidad empieza con una medición de ciclos reales en la estación, no con la hoja de especificaciones de la máquina: la hoja dice cuánto puede, la medición dice cuánto hace.

La capacidad también se calcula por persona: horas disponibles por eficiencia, por producto. Un operario con estándar de 40.5 segundos no hace 889 piezas en ocho horas: hace 666, porque las ocho horas no son ocho horas de trabajo.

Estos tres caminos tienen además un efecto distinto sobre el costo por pieza. Quitar tiempo muerto del cuello baja el costo, porque se produce más con el mismo gasto. Redistribuir elementos casi no mueve el costo y sube la salida. Comprar capacidad nueva sube la salida pero sube el costo fijo, así que solo conviene cuando la demanda ya está asegurada y los dos primeros caminos están agotados. Un ingeniero novel que invierte en el orden contrario —primero compra, después mira— es el que llena la planta de máquinas bien intencionadas y mal usadas.