Inventarios: cuánto tener, cuándo pedir y qué cuesta tenerlo parado

Inventarios: cuánto tener, cuándo pedir y qué cuesta tenerlo parado

Este tema es el más transferible de todo el curso. Sirve en una planta, en una tienda, en la cocina de un restaurante y en tu propio dinero. La mayoría de las empresas serias tiene entre quince y cuarenta por ciento de su activo en inventario, y casi todas lo gestionan por costumbre: se pide lo que siempre se pide, en la cantidad de siempre, porque el almacén se ve vacío.

El inventario es dinero acostado que además ocupa lugar, se puede dañar y algún día será basura. Y aun así es necesario: sin él, cualquier variación de demanda o de proveedor para la producción. La pregunta decente no es si tener, sino cuánto y de qué.

1. Cuánto cuesta tener material parado

Tener inventario cuesta cuatro cosas: el capital parado deja de rendir, el almacén cobra renta, luz y gente, cada pedido cuesta horas de compras y recepción, y el riesgo se cobra con merma, caducidad y obsolescencia. Entre las cuatro suman típicamente un veinticinco a un treinta y cinco por ciento anual del valor del inventario, no el precio a que se compró.

2. No todas las partidas merecen el mismo esfuerzo

La clasificación ABC ordena el esfuerzo: la clase A es aproximadamente veinte por ciento de las partidas y setenta y cinco por ciento del capital, la B treinta y dieciocho, y la C la mitad de las partidas con casi nada de dinero. La consecuencia es operativa: a la A se le cuenta cada mes y se le persigue el faltante; a la C se le deja margen y se le pide en cantidad.

3. Cuándo pedir: el punto de reorden

El punto de reorden es un número calculado: demanda diaria promedio por tiempo de abasto, más el stock de seguridad. Cuando el inventario lo cruza, se coloca la orden. No depende de cuánto se pidió la vez anterior ni de cómo se ve el almacén el viernes.

El stock de seguridad existe porque dos cosas varían: cuánto se vende y cuánto tarda en llegar el proveedor. Su tamaño crece con la variabilidad y con el nivel de servicio que se quiera dar; no se elige por intuición ni se hereda del antecesor.

La exactitud de inventario es si el sistema dice lo que hay. Sin ella, el cálculo neto de materiales fabrica órdenes para comprar lo que sí existe y no compra lo que no. Un almacén con ochenta por ciento de exactitud es un almacén con información falsa.

Un ciclo de inventario sano tiene cinco eventos: se consume, se toca el punto de reorden, se coloca la orden, se recibe y se cuenta. En cualquier paso que falle, los otros cuatro producen números tranquilos y problemas reales.

4. Medir: días de inventario y empujar contra jalar

Los días de inventario dicen cuántos días de venta tienes parados: inventario promedio entre costo de ventas anual, por trescientos sesenta y cinco. Es el número que compara una empresa contra sí misma en el tiempo, porque el porcentaje de utilidad no lo muestra.

Empujar es producir contra pronóstico y guardar. Jalar es producir cuando alguien pide. Casi ninguna empresa es pura: se empuja la familia estable que no cambia y se jala la que cambia, y esa separación se hace por familia de producto y por variabilidad.

5. El proveedor, que también es parte del sistema

Con el proveedor pasan cuatro cosas que no aparecen en la cotización: el precio sube, el tiempo de abasto se alarga, el mínimo de compra crece y la calidad baja cuando hay escasez en el mercado. Por eso se evalúa con puntaje y no con memoria, y se compara siempre sobre total entregado bueno.

Bajar inventario sin estrategia produce faltantes; subirlo sin estrategia produce capital parado. La transición se hace con fechas y con niveles por familia, y se anuncia a ventas para que no prometa lo que ya no está.