Planeación de la producción: del pronóstico a la orden que se corre

Planeación de la producción: del pronóstico a la orden que se corre

Este es el tema donde la ingeniería industrial deja de verse como fábrica y empieza a verse como calendario. Una planta puede tener buenas máquinas, buen personal y buena calidad, y aun así entregar tarde: porque nadie tradujo la demanda en semanas, en lotes y en faltantes con fecha. Aquí aprendes a hacer esa traducción, que es además el trabajo de oficina más común para un egresado de esta carrera.

Planear la producción es responder cuatro preguntas con números: cuánto se va a fabricar, qué versión exacta, en qué semana y con qué capacidad disponible. Las cuatro respuestas tienen dueño y fecha, y si una de las cuatro queda flotando, la planta se organiza sola y casi nunca en el orden más barato.

1. Cuatro planes, cuatro horizontes

Cuatro planes con cuatro horizontes: el estratégico decide capacidad a uno o tres años; el agregado nivela personal y subcontratación a doce meses; el programa maestro baja a versión y semana en las próximas doce; y el control de piso decide qué se corre hoy. Cada nivel recibe restricciones del de arriba y entrega compromisos al de abajo.

2. El pronóstico: un número con error declarado

El pronóstico es un número con error declarado. Se pide con rango y se revisa contra la realidad cada mes; el error se mide, no se disculpa. La regla práctica es que mientras más lejos y más desagregado, peor: acertar el total anual es fácil y acertar la pieza tres de la semana nueve de julio es casi imposible.

La demanda tiene cuatro patrones que se tratan distinto: estable con ruido, con estacionalidad, con tendencia y con saltos por promoción. Un método de pronóstico que ignora la estacionalidad produce exactamente lo que no se necesita: inventario en temporada baja y faltante en temporada alta.

El programa maestro es el único plan que se compromete: lo que ahí aparece, se produce o se explica por qué no. Por eso casi todas las plantas trabajan con un congelado, una ventana corta donde cambiar el plan cuesta horas de preparación y se necesita autorización.

3. Convertir pedido en faltantes: la lista de materiales

La lista de materiales, o árbol del producto, dice qué entra en qué y en qué cantidad: una bicicleta es un cuadro, dos ruedas, una transmisión y una caja. Sin ese árbol no hay cálculo posible, porque la planeación no puede convertir un pedido de productos terminados en faltantes de componentes con fecha.

El cálculo neto de materiales toma el programa maestro, explode el árbol del producto, resta lo que ya hay en almacén y lo que ya viene en camino, y manda la fecha hacia atrás por el tiempo de abasto de cada pieza. El resultado es una lista de órdenes con fecha de colocación, no de llegada.

4. Antes de aceptar el plan: capacidad

Antes de aceptar el programa maestro hay que comprobar capacidad: las horas disponibles de cada centro de trabajo, menos mantenimiento, menos cambio, contra las horas que el plan requiere. Si la cuenta no cierra, el problema se arregla en el plan o se arregla en la capacidad, pero se arregla antes de la semana nueve.

Para absorber variabilidad hay cuatro palancas y todas cuestan: horas extra, subcontratar, inventar por adelantado en temporada baja y cambiar el mix. El planeador no decide cuál se usa; decide ponerles precio para que la dirección elija con números en la mesa.

Los cuatro errores que rompen cualquier plan son tomar el pronóstico como verdad, arrastrar lotes por costumbre, llenar de trabajo la máquina que no manda la salida y cambiar el programa cada mañana. Ninguno es un error de fórmula: los cuatro son decisiones que nadie quiso tomar.

Planeación y ventas pelean por el mismo inventario desde lados opuestos: ventas quiere tener para prometer y planeación quiere no tener para no empantanar el efectivo. El acuerdo se llama nivel de servicio, y mientras no esté escrito, la discusión se repite cada viernes.