Dos ejes, cinco modos, ningún modo bueno
El modelo (Kenneth Thomas y Ralph Kilmann, 1974, sobre la rejilla de Kenneth Thomas) cruza dos preocupaciones legítimas: cuánto te importa tu resultado (asertividad) y cuánto te importa la relación o el resultado del otro (cooperación). De la intersección salen cinco estrategias de acción, no cinco personalidades.
| Modo | Eje propio | Eje ajeno | Cuándo es el correcto | Su costo si abusas |
|---|---|---|---|---|
| Competir | Alto | Bajo | Decisiones impopulares necesarias, seguridad, urgencia real | Relaciones quemadas, silencio de los equipos |
| Colaborar | Alto | Alto | Cuando ambos lados tienen razón parcial y la integración vale el tiempo | Lento; cuesta si el tema es menor |
| Transigir | Medio | Medio | Empates de poder con meta razonable, plazo que urge | Sale rápido pero nadie queda satisfecho: las partes reabren el tema |
| Ceder | Bajo | Alto | Cuando el tema te importa poco y al otro mucho; o perdiste el argumento | Acumulas resentimiento y te leen como sin columna |
| Evitar | Bajo | Bajo | Emoción alta, tema trivial, o necesitas datos antes de meterte | El conflicto no se resuelve solo; se pudre |
El test del líder: antes de elegir modo, dos preguntas
- ¿Qué tan importante es el resultado para mí? — y para el negocio, no para tu ego de esta semana.
- ¿Qué tan importante es esta relación (o esta persona) para adelante? — la mesa única se negocia distinto a la relación repetida.
- ¿Hay tiempo y energía para el modo costoso? — colaborar exige sesión larga; competir exige capital político; ceder exige no necesitar el voto.
Tu director comercial quiere lanzar campaña en 3 semanas; tú sabes que operativo necesita 5. El tema es importante para ambos, el calendario es político y el conflicto de fondo es de información. Según Thomas-Kilmann, el modo con más valor esperado es:
Un empleado nuevo pregunta por quinta vez lo mismo frente a tu equipo. El costo de tu tiempo es real, el tema es menor para él, y estás en medio de cierre de trimestre. El modo eficiente aquí (aunque sea antipático):
El modo «transigir» es siempre la salida madura porque divide el conflicto a partes iguales.
Evitar es una estrategia válida cuando el tema es trivial, la emoción está alta o te faltan datos.
Asigna el modo Thomas-Kilmann más adecuado a cada situación de líder.
Arrastra cada ficha a su categoría (o tócala y luego toca la categoría). También puedes usar el teclado.
Une cada señal en el otro con el modo que está usando.
Un líder describe su manejo de conflictos. ¿Cuál frase denuncia el modo-favorito equivocado para este caso?
Marca la línea o las líneas con error y pulsa Comprobar.
¿Cuál es tu modo por defecto bajo presión — el que sale antes de que lo pienses? Escribe una situación real donde ese modo te falló y otra donde te salvó. El objetivo del modelo no es que seas todos: es que no seas uno solo.
El autoconocimiento del propio modo sesga toda la unidad: tu sombra es el modo que consideras innecesario.
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Auto-chequeo Thomas-Kilmann: modos y situaciones
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Tarjetas de los cinco modos
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El modelo en su línea de tiempo
- 1974Kenneth Thomas y Ralph Kilmann publican el instrumento TKI
Kenneth Thomas y Ralph Kilmann publican el instrumento TKI: cinco modos sobre dos ejes de preocupación.
- Décadas 80-90Adopción en formación de liderazgo y gestión de equipos
Adopción en formación de liderazgo y gestión de equipos; el «conflicto no es patología» se vuelve estándar organizacional.
- HoySe usa como diagnóstico de repertorio
Se usa como diagnóstico de repertorio: no «¿cuál eres?», sino «¿cuál te falta?»
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