Mejora continua: el estándar, el ciclo PDCA, el kaizen y la hoja de propuesta

Mejora continua: estándar, PDCA y kaizen

Cierras la etapa de calidad con el tema que le da sentido a los once anteriores. Ya sabes mirar un sistema, medir tiempos, describir métodos, ubicar cuellos, calcular costos y separar causas. La mejora continua es lo que se hace con todo eso: un ciclo corto, medido, que deja un estándar nuevo. Aquí se aprende el ciclo, la disciplina del estándar y cómo se escribe una propuesta que se aprueba.

Mejora continua es cambiar el método para obtener más resultado con el mismo recurso, y se sostiene en tres cosas: un estándar escrito, un ciclo corto y una persona con tiempo para hacerlo.

1. El estándar como piso

Sin estándar no hay mejora: si nadie sabe cómo se hace hoy el trabajo, no se puede probar que mañana se hace mejor. El estándar es el piso, no el techo.

La mejora continua cuesta tiempo de gente: si no hay minutos asignados para pensar y probar, nadie mejora nada, por más que la empresa la nombre en su muro.

La mejora se compra con la cabeza de quien hace el trabajo, porque es quien sabe qué detalle estorba, dónde se pierde la pieza y qué herramienta falta desde hace un año.

La resistencia al cambio casi nunca es terquedad: suele ser razón. Quien opera el puesto sabe cosas que el que propone no, y si la propuesta ignora esas cosas, la negativa es correcta.

2. El ciclo PDCA

El ciclo PDCA es planear, hacer, verificar y actuar. Su valor no está en las cuatro letras sino en la obligación de verificar con datos antes de estandarizar.

El piloto protege la mejora: se prueba en una máquina, un turno y una semana, con el número antes y después. Lo que se cambia en toda la planta sin prueba se revierte solo.

3. Kaizen: poco, seguido y con la gente del área

El kaizen es la mejora acumulativa de a poco, con la gente del área y sin esperar presupuesto. Su contrario no es la innovación: es la espera.

Cambiar la forma de cargar la charola del dado ahorró 4 segundos por pieza en una línea de 50 piezas por hora: son 200 segundos por hora, 1,600 por jornada y alrededor de 300,000 segundos al año sin gastar un peso.

Toda propuesta de mejora necesita tres números: el de antes, el de después y el costo de cambiarlo. Con eso se decide; sin eso se opina.

4. Cómo se escribe y se sostiene una propuesta

Una propuesta de mejora se escribe en una hoja: problema con evidencia, causa probable, acción, costo, ahorro, quién y cuándo. Si no cabe en una hoja, no está lista.

Los resultados de mejora se llevan a un banco de proyectos con valor, estado y responsable: es lo que permite decir en diciembre cuánto generó la ingeniería de la planta.

Una mejora que no se midió es una anécdota. Un proyecto sin línea base, sin prueba y sin estándar nuevo es una actividad, no un resultado.

Conviene cerrar el tema con la parte que casi nadie enseña: por qué se caen las mejoras. Se caen por cuatro razones concretas y las cuatro son manejables. La primera es que el estándar nuevo no se publicó en el puesto, así que a las tres semanas cada turno vuelve a su versión de memoria; se arregla con una hoja impresa y en el lugar donde se trabaja. La segunda es que nadie capacitó a los cuatro turnos, incluyendo al de noche y al del sábado; se arregla poniendo hora de capacitación en el programa, no como favor. La tercera es que el indicador que mejoró se dejó de medir, entonces nadie nota cuando se revierte; se arregla dejando la medición dentro del tablero del tema 5, aunque sea una vez por semana. La cuarta es que cambió el supervisor y con él la prioridad; esta se arregla dejando el proyecto escrito en el banco de proyectos de la planta, con su número de ahorro, para que el que llegue encuentre el antecedente.