Caso ficticio, ilustrativo. 72 horas en Alimentos del Bajío, Planta Cortazar. Ya dominas los cinco instrumentos: triage de información (M1), tablero de actores y escenarios (M2), priorización por irreversibilidad (M3), posicionamiento público (M4) y bitácora de decisiones (M5). Ahora la crisis deja de ser lección y se vuelve simulación: la información nueva va a caer en tres oleadas y cada una va a amenazar un supuesto en el que habías apoyado tus decisiones.
Cómo se juega: en cada encrucijada eliges con el criterio del taller, y anotas en tu bitácora personal (papel o archivo) cinco columnas por decisión: hora, decisión, supuesto, dueño, reversibilidad. No hay «respuesta perfecta»: hay decisiones defendibles con lo que se sabía y virajes documentados cuando el dato cambia. Al final, tu producto no es haber «ganado»: es una bitácora que un consejo podría revisar sin avergonzarse.
Oleada 1 · Hora 4: el laboratorio voluntario adelanta su primer resultado
Hora 4. Tu laboratorio llama antes de lo previsto: detectó en OTRO lote una bacteria patógena. Es preliminar; la confirmación tarda 24 horas. ¿Qué haces primero?
Oleada 2 · Hora 22: el rebaño y el micrófono llegan juntos
Confirma el laboratorio: uno de los tres lotes en duda presenta la bacteria; los otros dos, limpios. Tu notificación temprana (oleada 1) puso a la empresa del lado de la verdad. Pero el tablero no espera dictámenes: la nota de un medio nacional sale con el titular «detectan bacteria en producto de planta del Bajío» —cierto, y a la vez incompleto—, y dos cadenas nacionales suspenden TODA tu marca, no la línea: es la conducta de rebaño del M2 en su forma más cara. El director comercial llega con la cuenta en la mano: «si se confirma la suspensión nacional, son 3.8 mdp a la semana. ¿Qué les decimos a los 480 empleados mañana?».
Tu movimiento con cada actor decide la semana: la autoridad (quiere el dictamen completo y que no hables de más), las cadenas (protegen su propia reputación antes que tu producto), tus empleados (se enteran por el noticiero o por ti), el mercado (compra con el miedo que le venda el último que hable). Antes de seguir, escribe en tu bitácora la decisión de esta fase y su supuesto.
Une cada actor de la oleada 2 con el movimiento correcto según la doctrina del taller:
Oleada 3 · Hora 48: el conflicto de interés que nadie vio venir
Última vuelta de tuerca (ficticia, como todo el caso). A la hora 48, un despacho asesor de la empresa aparece en la nota del periodista recomendando públicamente el recall total de la marca —no le tocaba decidirlo, pero le conviene sembrar la duda: cobra por «gestión de crisis» y quiere el contrato grande—. Al mismo tiempo, el sindicato exige en asamblea que la dirección ratifique por escrito la política de «cero despidos por crisis» que el director general dijo «de palabra» en el turno de la hora 30; y tus números dicen que un recall total de marca es financiable 6 semanas, no más. Tres relojes corriendo: el contrato (un rumor con factura), el sindicato (una palabra que se volvió activo), y el recall (la decisión grande que regresa).
Esta última oleada no se juega en la simulación: se juega en tu entrega. La bitácora de las 72 horas que vas a escribir debe registrar estas tres decisiones con su supuesto, su dueño y su reversibilidad.
| Decisiones que tu bitácora debe tener | Instrumento del taller | Señal de que lo hiciste bien |
|---|---|---|
| Clasificar el hallazgo preliminar y decidir qué se notifica y cuándo | M1 triage: probable con dueño y hora | Ningún «sabía y calló» en tu línea de tiempo |
| Delimitar el frente: qué se resguarda, qué se sostiene, qué se agenda | M3 irreversibilidad y exposición | Tu lista dice claramente qué NO se tocó y por qué |
| Posicionamiento y actualizaciones cada 12 horas | M4 rápido, cierto y humano | Cada afirmación pública estaba en la canasta de confirmados |
| Registrar las 6 decisiones con supuesto y reversibilidad | M5 las cinco columnas | Un ajeno puede reconstruir el porqué sin preguntarte nada |
| Cerrar con post-mortem de 45 minutos | M5 sin tribunal ni hindsight | Sale con 3 cambios al protocolo con dueño y fecha |
Para tu análisis final de la simulación: la suspensión nacional costaría 3.8 mdp por semana (cifra del caso ficticio). El recall total de marca es financiable 6 semanas. Si la crisis tarda 9 semanas en resolverse y la alternativa al recall era sostener el resguardo de línea con costo de 0.5 mdp por semana más 1.2 mdp de una sola vez por verificación externa, ¿cuántos mdp cuesta en total la ruta del resguardo sostenido durante las 9 semanas? (0.5 × 9 + 1.2)
Entrega final del taller: tu bitácora de 72 horas. En un documento de 1-2 páginas, registra las 6 decisiones de la simulación (oleada 1: notificar/esperar/alcance; oleada 2: cadenas, autoridad, empleados, medio; oleada 3: el recall que regresa) con las cinco columnas del M5: hora, decisión, supuesto al decidir, dueño, reversibilidad. Después escribe tres párrafos: (1) el viraje: ¿qué supuesto cambió con cada oleada y cómo lo documentaste?; (2) la comunicación: ¿en qué momento fuiste dueño de la narrativa y en cuál te la quitaron?; (3) tu post-mortem personal: ¿cuál de los cinco instrumentos usarás en tu organización el lunes, y cuál te costará trabajo soltar (control, velocidad, decir «no lo sé»)? Cierra con una línea: «si esta crisis fuera mía, lo que probaría que aprendí el taller es…».
El estándar del entregable: alguien que no estuvo en tu sala debe poder reconstruir el porqué de cada decisión sin preguntarte nada.
Tu texto se guarda sólo en este dispositivo.
Checklist de tu bitácora de 72 horas
Aquí se mira lo que ya fuiste acertando. Pulsa «Comprobar» para saber si puedes seguir.
- Un preliminar se notifica con proporción: ni ocultarlo ni confesar de más.
- El dato nuevo reabre el supuesto que rompe y nada más: el resto del plan se sostiene.
- Cada giro de la crisis se paga dos veces: con decisión y con registro del porqué.
- El war room que aprende sale del post-mortem con protocolos, no con culpables.
Fin del Taller 9 — War Room. Ya tienes los cinco instrumentos y las 72 horas encima. El siguiente taller del catálogo cierra el círculo: Poder, influencia, redes y liderazgo público — porque decidir bien la crisis es mitad del trabajo; la otra mitad es tener y sostener la influencia para ejecutar la decisión.
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