El tablero de «Jóvenes Adelante» (del módulo 2) marcaba todo en verde: «100 % del presupuesto ejercido», «500 becas entregadas», «12 foros realizados», «8,000 asistentes a eventos». Se veía impecable. Y sin embargo, la deserción —la razón de ser del programa— no bajaba.
El tablero no mentía en los números; mentía en qué eligió medir. Todas esas métricas eran de gestión y de vanidad: hablan de la actividad, no del cambio. Un buen tablero no muestra cuánto te esforzaste, sino si estás logrando lo que prometiste.
Une cada indicador del tablero con el tipo de medición que representa:
Un indicador se mide por su utilidad con tres criterios que todo tablero serio exige: coherencia (¿viene de mi teoría del cambio o es «lo que era fácil contar»?), desagregación (¿puedo verlo por zona, género, turno para saber dónde falla?) y costo de obtención (¿medirlo no cuesta más que el beneficio, o depende de una encuesta imposible?). Un indicador coherente pero carísimo e inalcanzable es una buena intención; uno barato pero vanidoso es autoengaño. El arte está en el que es útil, posible y barato a la vez.
Clasifica cada decisión de medición como buena práctica o vicio común en tableros públicos:
Arrastra cada ficha a su categoría (o tócala y luego toca la categoría). También puedes usar el teclado.
Observa las dos líneas: la métrica de vanidad («becas entregadas») sube sin parar y da verde al tablero; el indicador de resultado («permanencia») baja mientras tanto. Un director que mira sólo la primera línea «celebra el éxito» mientras el problema real crece. Este gráfico vale la pena porque enseña la lección central: elige a dónde mirar, porque lo que mides es lo que vas a gestionar, y lo que no mides se te escapa.
De 500 becados, 290 siguen en la escuela al cierre del año. ¿Cuál es el indicador de permanencia en porcentaje?
Un municipio presume: «Este año atendimos a 40,000 ciudadanos en nuestras jornadas». ¿Cuál es la mejor crítica como experto en indicadores?
Si al tablero de «Jóvenes Adelante» le agregas el indicador de permanencia desagregado por turno, ¿qué es lo más probable que descubras?
«Mientras más indicadores tenga un tablero, mejor podrá gestionar el programa.»
Toma un programa o proyecto tuyo y diseña su mini-tablero: escribe un indicador de gestión (esfuerzo), uno de producto, uno de resultado y, si aplica, uno de impacto, cada uno ligado a su eslabón de la teoría del cambio (módulo 2). Para cada uno define: cómo se calcula, cada cuánto se mide, fuente del dato y dónde lo desagregarías (turno, zona, género). Después revisa: ¿alguno de mis indicadores no puede ponerse rojo nunca? Si sí, es vanidad: cámbialo. Regla: el indicador que te da miedo medir es probablemente el que más necesitas.
Pregunta de control: si este número sube, ¿mejoró la vida del beneficiario o sólo me esforcé más?
Tu texto se guarda sólo en este dispositivo.
- Lo que mides es lo que gestionas: lo que no mides se te escapa.
- La vanidad sólo sube; el indicador útil puede ponerse rojo.
- Un buen indicador es coherente, desagregable y posible de obtener.
- Pocos indicadores ligados a resultados vencen a tableros saturados.
Siguiente paso: ya sabes medir sin engañarte. El Módulo 4 aterriza el programa en el terreno duro: presupuesto, cronograma y el riesgo de no ejercer o ejercer mal.
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