La vacante empieza en el organigrama, no en Facebook

La ferretería industrial de Tijuana lleva cuarenta años, cuarenta y dos colaboradores. Doña Rocío y sus dos hijos la manejan; en algún momento «alguien» administra, pero nadie sabe bien qué. En dos años contrataron tres administradores. Los tres salieron: el primero renuncó a los cuatro meses «porque no sabía qué hacer», la segunda duró ocho y se fue peleada con los hijos, el tercero duró once y salió con liquidación.

Un consultor les hizo una pregunta incómoda: ¿qué tiene que lograr esta persona que sus tres predecesores no lograron? Nadie supo contestar. ¿Administrar inventario? Eso ya lo hace Luis en almacén. ¿Coordinar ventas? Lo coordinan los hijos. ¿Llevar finanzas? Está la señora de contabilidad externa. ¿Entonces qué? La vacante se había vuelto un puesto inventado para calmar una sensación — «nos falta un mando medio»— sin un resultado claro.

Dedicaron tres horas a escribir la especificación. Misión: «liberar a los hijos de la operación diaria para que puedan trabajar el crecimiento». Cuatro resultados medibles a 12 meses: operar la tienda sin escalar decisiones a los hijos más de dos veces por semana; cerrar el mes con inventario por debajo de tres millones de pesos; tiene doce SOP escritos y vivos; y una rotación de personal por debajo del 20 %.

Con eso, el perfil cambió. No necesitaban un «administrador» con maestría; necesitaban un gerente operativo de 35 a 55 años, con experiencia en retail, que supiera escribir SOP y sostener junta diaria. El cuarto administrador, un ex-jefe de piso de una cadena, lleva tres años y sigue. No es un genio: la vacante por fin estaba bien escrita.

La especificación de puesto cabe en dos cuartillas. Encabezado: nombre del puesto, jefe directo, gente a cargo, presupuesto autorizado. Bloque 1: misión — una frase con verbo observable y para qué existe. Bloque 2: cuatro resultados a 12 meses. Bloque 3: perfil realista, tres capas.

Perfil realista es lo que casi nadie escribe. Tiene tres partes: imprescindible (esto no se negocia), deseable (suma pero no bloquea), aprendible (esto sí se puede enseñar en 90 días). Si pones «licenciatura, maestría, inglés avanzado, diez años de experiencia, dominio de Excel, manejo de personal» — estás filtrando candidatos por lista de deseos, no por resultados. En la ferretería, «manejo de SOP» era imprescindible; «licenciatura» no. Y bajó de diez candidatos con CV perfecto y cero experiencia en piso, a cuatro con perfil operativo real.

Antes de abrir la vacante, pasa por el filtro de las tres alternativas. 1. ¿Se puede resolver rediseñando un puesto actual? Casi siempre alguien en tu equipo ya está haciendo media tarea sin que nadie le paguen por eso. Promover o rediseñar puede ser más barato y rápido que contratar.

2. ¿Se puede resolver con un externo temporal? Un consultor a 20 horas mensuales, un medio tiempo, un pasante con asesoría. Para resultados acotados, no necesitas una plaza fija.

3. ¿Se puede resolver con un proceso? Muchas «necesidades de gente» son en realidad procesos rotos. En la PyME de software que revisamos hace unos meses, querían contratar un «coordinador de proyectos». Al escribir resultados, vieron que el verdadero problema era que no había un SOP de arranque de proyecto. Montaron el SOP, ahorraron la plaza, y el equipo respiró.

Contratar es caro: sueldo, prestación, curva de aprendizaje, riesgo de que no funcione. Publicar una vacante sin pasar el filtro de las tres alternativas es tirar el dinero. Una vez que decides que sí, entonces escribes especificación, y después publicas.

Siguiente: Entrevistar por evidencia: preguntas que anticipan conducta — una vez escrita la especificación, el siguiente paso es traducirla en una entrevista donde las respuestas cuenten algo real.