Los siete ladrones de tu empresa (y no son los empleados)

Cecilia llevaba semanas sintiendo que «algo se comía el dinero» sin poder nombrarlo. Hasta que leyó una idea simple del Lean: solo hay dos tipos de actividades en una empresa —las que el cliente pagaría con gusto y las que no—. A las segundas las llamaron desperdicio (en japonés, muda: lo que gasta y no aporta).

Hicieron el ejercicio de recorrer el taller con esa pregunta: «¿esto agrega valor o lo roba?» Y encontraron los siete ladrones, uno tras otro. Herrajes comprados «por si acaso» que llevaban tres años en un cajón (inventario). Madera movida de un rincón a otro porque no había lugar fijo (transporte). Un operario que tardaba diez minutos en buscar la lija adecuada (movimiento). Muebles hechos a prisa que después había que pulir de nuevo (defectos). Y el más doloroso: Don Rigoberto, el maestro lacador, pasado de turno esperando material mientras tres jóvenes aprendices barrían sin saber qué hacer (talento sin usar).

Ninguno de esos ladrones era un empleado flojo. Eran decisiones de diseño. Por eso el título no es casualidad: «y no son los empleados».

Aquí viene la parte que a los dueños no les gusta oír: el desperdicio casi siempre está pagado. Cada mueble que se rehace ya gastó su material y sus horas; cada herraje «por si acaso» es dinero tuyo durmiendo en un cajón; cada hora que Rigoberto espera es un sueldo comprando problemas en lugar de resolverlos.

La tentación es atacar primero al personal («aquí sobra gente»). Pero los siete ladrones enseñan lo contrario: muchas veces sobra trabajo mal hecho, no sobran personas. En el taller, el desperdicio más caro no eran los aprendices que barrían: eran las horas de Rigoberto esperando, porque era el recurso más calificado y mejor pagado. Atacar esperas y defectos rinde más, y más rápido, que recortar sueldos.

¿Por dónde empezar? No por los siete a la vez —eso paraliza—. El Lean manda un principio: empieza por lo que se ve y se repite. Los defectos y las esperas son los más visibles y, casi siempre, los más caros para una PyME. En el taller de Gustavo, Cecilia y Gustavo eligieron dos: la espera de Rigoberto (talento no usado, encima) y el inventario de herrajes durmientes.

Después vino lo que casi nadie hace: ponerles número. No hace falta un contador público. Estimaron que las dos horas diarias que Rigoberto esperaba costaban, multiplicando su hora de trabajo, una cantidad que les dolió escribir en el papel; y que los herrajes parados sumaban un capital inmovilizado que, bien administrado, daba para una máquina nueva. El objetivo no es la cifra exacta: es dejar de decir «se pierde algo» y empezar a decir «se pierde más o menos tanto».

Siguiente: 5S: el método que funciona si dejas de confundirlo con aseo — viste los ladrones; ahora instalarás las cinco condiciones para que el trabajo fluya sin que tengas que estar encima.